記者羊榮江報道
一根吸管，輕得不能再輕，也似乎簡單得不能再簡單。在“互聯網＋”和“智能制造”概念滿天飛的今天，做這個還有前途嗎？
在大部分吸管只能按噸、箱、大包賣，利潤以厘和分計時，有家企業的吸管可以按根、小包賣，利潤可以元計。這其中有什么門道？
義烏市雙童日用品有限公司董事長樓仲平用他的成功創業經歷告訴我們必須注重“工匠精神”。
什么是“工匠精神”？“雙童吸管”董事長樓仲平認為，“工匠精神”的核心是專注、創新和堅持，是一種追求卓越的工作態度，從差不多的60%到90%已然優秀，但是從90%到99%才是真正的“匠人”之心。
正是這種精神，讓他在小小一根吸管上，一做就是22年，他的企業已然成為全球吸管行業第一品牌。
尋突破小吸管大市場
樓仲平，被大家稱為“吸管大王”。作為最后一批“雞毛換糖人”，樓仲平曾在前面15年時間，撿過農藥瓶、賣過牙刷、搞過養殖，干了二十多個行當，但并沒有做出任何成績。
而立之年，樓仲平卻選擇了一個小得不能再小的“吸管”，作為他人生夢想中又一次的創業旅程。依托義烏市場優勢，再加上他自己的勤奮努力，樓仲平的吸管生意做得不錯。但是，隨 著做吸管生意的人越來越多，產品同質化嚴重，利潤越來越低。
樓仲平開始思考不能只做代銷，要有自己的工廠。他就在村里租了兩間民房辦起了吸管企業。1995年，樓仲平還給自己的產品注冊了“雙童”商標。
1997年，樓仲平結識了一位日本客戶，讓他做生意的理念發生了轉變。他決定改變粗放經營的薄利多銷，在企業管理中追求精益求精。樓仲平說，這個理念應該就是現在說的“工匠精神”。
去產能學會做減法
隨著發展規模擴大，2004年“雙童”有了自己的18畝新廠房。但廠房還是不夠用，樓仲平想和其他企業一樣繼續擴大廠房面積。2005年他又準備拿85畝地，但卻在最后時刻放棄了。
“當時都到最后付錢了，還是放棄了。”樓仲平告訴記者，當時吸管行業已產能過剩，85畝廠房至少要投入上億元，負擔太重了。
樓仲平說，我當時就在思考，與其做加法不如做減法。2005年“雙童吸管”提出了第一個“五年規劃”。從專注發展、創新提升、資源最大化這幾個方面入手，開始了轉型之路。
他將日本先進的雨水收集、中水回收、廢水回收、廢氣利用等節能設計用到雙童廠房。
10年時間，“雙童”吸管逐漸放棄了低端加工和薄利多銷，專注于國內的高端市場開發，專注于品牌化和個性化定制，形成了鮮明特色的差異化競爭優勢。
企業員工人數從原來的900名減少到了現在的400多名，但員工的平均生產能力增加了數倍。“雙童吸管”大客戶少了，小客戶卻大大增加。2013年至2015年，企業累計客戶有1萬多家。
沉下來有一顆“匠人”之心
“在稀缺經濟的時代，只要東西做出來都能賣出去，都能掙錢，這個時期大家追求大干快上、薄利多銷是沒有問題的，但一定時期后產生的同質化競爭和產能過剩越來越嚴重的時候，以前的老路就會越來越難走。”樓仲平告訴記者，所以就需要轉變和提升、就需要差異化競爭、就需要個性化和柔性化開發去滿足企業和消費市場的差異化競爭。
2011年，“雙童吸管”開始做第二個五年規劃，通過產品創新、團隊再造、體制改革三個方面進行發展。
10年時間，吸管行業的商標、專利和著作權，三分之二的知識產權已經被“雙童”緊緊掌握，并在2010年“雙童”成為義烏歷史上第八件“中國馳名商標”。
2015年，占地只有18畝的義烏市雙童日用品有限公司產值接近2億元，而按照義烏的平均工業產出，需要100多畝地。
樓仲平說，老祖宗留給我們的記憶是，一輩子做一件事情的人就是“匠人”，選擇了堅守、專注，選擇了從小積累的開始，就希望讓自己的用心和堅持，去改變“吸管”這個行業。
