“末代貨郎”連換20個行當
樓仲平，義烏市雙童日用品有限公司董事長。年近五旬的他已在吸管行業堅持了20年，而在創業早期，他至少嘗試過20個行業。
出身貧苦的義烏商人多經歷過“雞毛換糖”的故事，樓仲平也不例外。14歲那年，身為家里六個孩子中老四的樓仲平輟學了，跟著父親和哥哥到江西，挑著百余斤的貨擔走街串巷。
那是1979年，樓仲平和家人靠著“雞毛換糖”，一個春節可以賺到一二十元錢，這在當時可是為數不菲。也是從那年開始，義烏的貨郎擔逐漸消失，樓仲平成了“末代貨郎”。從那之后到上世紀90年代初，他“撿過農藥瓶、甲魚殼，放過氫氣球，到過揚州拿牙刷賣，做過電子表生意，還做過‘倒爺’，至少20個行當，可不管哪一行都沒有做長久”。
1991年，樓仲平回到義烏，開始考慮找一個穩定的行業來安身立命。
恰好當時義烏第四代小商品市場建成招商，樓仲平拿了一個日用百貨攤位。一開始，他根本沒想好賣什么，后來發現市場附近有條專業街，專賣臺州黃巖生產的塑料制品。于是，他就拿了一些在自己的攤位上代銷。“代銷的好處就是不用倉庫、不需要資金，也不要渠道，雖然利潤很少，但我的品種多、價格平，所以有很多顧客愿意在我這里開單子進貨。”后來，他代銷的產品越來越多，一米寬的攤板上居然碼了幾百種產品，其中就包括吸管。“先是到廣東、福建一帶，把那里生產的吸管買回來賣，后來干脆替義烏工廠生產的吸管代理銷售。”樓仲平說。
兩年后，樓仲平的攤位成為市場里日用百貨類別的翹楚，一年凈賺二三十萬元。
注冊商標 突圍“亡命競爭”
在英文里，吸管和稻草是同一個詞straw，不引人注目，用完即棄，利潤也極其微薄。樓仲平算了一筆賬：“平均銷售價在8厘錢，刨除原料成本50%，勞動力成本15%～20%，設備折舊、物流等費用20%多，最后的純利潤只有大約10%。也就是說，生產一根吸管我們只能賺8毫錢，也就是0.0008元。”“為什么要做吸管？”面對記者的疑問，樓仲平笑著回答：“說實在的，做吸管也是我‘踩著西瓜皮，走到哪里、滑到哪里’順勢而作的選擇。”
1992年，樓仲平從義烏農貿市場拿吸管代銷時，市場里賣吸管的人還很少，他的生意極好。可一年多后，市場里700多個日用百貨攤位中有300多家都在跟他的風，樓仲平感覺不能再這樣下去了。
1994年3月，義務一家吸管廠的老板想花50多萬元買一套全自動吸管生產線，但手頭緊張，想把手上的半自動吸管生產線賣掉。思慮已久的樓仲平便花5萬元買下這套舊設備，租了兩間民房辦起了吸管廠。
依托義烏市場優勢，樓仲平的吸管生意開局不錯。但浙江的企業喜歡一哄而上是出了名的。1995年，義烏吸管業也爆發“亡命式”競爭，從1994年的四五家猛增至四五十家，生意一片慘淡。
換過20個行當的樓仲平，不愿再輕易轉行。細心的他發現，義烏的吸管包裝上幾乎都印有一男一女兩個兒童的圖案，不同的只有廠址和電話。跑到工商局一問，得知這可以作為商標，且無人注冊時，樓仲平當即花了2000元辦理手續，“雙童”吸管就此誕生。
這次注冊還有后續。因為需要對商標文件設計打印，在打字復印社，樓仲平第一次發現了電腦的神奇。在外國人還不知道義烏的時候，他就利用互聯網聯系上了國外客戶，在義烏一眾企業里率先轉向外貿，拿到了沃爾瑪、特易購等歐美零售巨頭的巨額訂單。
改“全球最大”為“第一品牌”
很長一段時間，雙童靠著外貿訂單，活得不錯。但2003年，雙童雖然美國訂單不斷，生產線滿負荷運轉，利潤卻越來越薄，只能苦苦支撐。
最后，樓仲平決定放棄只能維持單薄利潤的美國大客戶，提出“小客戶戰略”，挖掘國內客戶群，規避單純綁定國外大客戶的風險。
此外，他還轉向利潤更高的日本市場。但如果一批貨中有一根吸管被客人投訴，整批產品就會被全部退回全部檢查，運費高昂。剛做日本單那幾年，樓仲平屢屢把幾十個貨柜的吸管在日本當地銷毀，再付給日方垃圾處理費。他咬牙堅持了下來，成了“吸管大王”。但他一直不喜歡這個稱呼，覺得彌漫著一種粗笨和野蠻的壟斷者氣息。
為了抹掉人們對他和雙童吸管的這種認識，樓仲平把辦公樓里“全球最大吸管企業”的題詞，換成了“全球吸管行業第一品牌”。這代表他的決心：要把工廠從簡單原始、唯規模是重的層次，引到更精細化和更具有競爭力的道路上去。
他不斷到日本學習，將日本先進的雨水收集、廢水回收、中水回收、廢氣利用等節能設計用到雙童廠房。雙童2億元左右的產值，目前只占用了18畝土地。而按照義烏的平均工業產出，需要100多畝地。
最近這幾年，雙童吸管在設備和人員沒有增加、產量也沒有太多提高的情況下，利潤卻以每年兩位數的速度增長。一般人可能根本想象不到，一根小小吸管，其實一年可以創造出2000多萬的利潤。
樓仲平的朋友感嘆：他真是入錯了行啊，一根小吸管能做出多少花樣？你看他各種變化，各種折騰，真讓人想不到。這要是換一個別的行業，他完全可能有更大更多的成就。
追求德國制造的工匠精神
實際上，吸管之外，樓仲平也曾經換過行業。
在房地產紅火的那幾年，“義烏周邊有個地方有意讓我過去，給幾百畝土地，但我權衡再三，還是決定放棄。我如果同意了，肯定要建廠房，擴大生產規模，自有資金肯定不夠，需要融資，這意味著風險增加”。
但2009年，樓仲平的“定力”，在電商浪潮前敗下陣來。此前，因為和阿里巴巴的合作，他與馬云建立了密切的關系。于是，他花90萬元買了淘金網域名，希望打造一個能和淘寶網并肩的百貨平臺。
然而，兩年后，樓仲平發現，想做一個和淘寶一樣賺錢的平臺比登天還難。
更為關鍵的是，由于自己把精力放在了淘金網，把雙童吸管完全放權給幾個下屬，雙童公司出現了嚴重問題，制度缺乏，失去了活力。“如果我當時再不回歸，可能雙童公司現在已經不存在了。”說起這些，樓仲平聲音有些低沉，那兩年他非常苦悶。不過，他還是有收獲：“雖然虧損了五六百萬，但做淘金網那兩年，我接觸了很多思想活躍的年輕人，理解了電子商務對雙童吸管的影響。”
對自己堅持做吸管，樓仲平這樣評價：“我堅信一個國家的持久繁榮取決于中小企業的成功，而不是大公司，特別是在人口眾多的中國。如果只指望大公司，必然是不夠的。而中小企業的成功取決于其對業務的專注程度，不能過度多元化。你需要集中于某一個行業。如果你能做精，那么將能長久地立于不敗之地。”
（綜合《民生周刊》《全球商業經典》《競爭力》報道）
