8月15日22點10分，浙江衛(wèi)視《風云浙商面對面》樓仲平專題節(jié)目開播了！
在本期節(jié)目中，“雙童”樓仲平分享了在面對疫情、禁塑令等危機下，雙童如何將危機轉(zhuǎn)化為機遇，從而在巨變時代下得以生存。實際上，這也是樓仲平時隔七年再次錄制節(jié)目，“雙童”憑什么再次引起大家的關注呢？一起來看看精彩節(jié)目視頻！
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以下是節(jié)目文字版精彩看點：
疫情危機下做出不一樣的選擇
茅瑩老師問：疫情對于制造業(yè)來說是一場突擊考試，在這場突擊考試中您覺得面對的最大的難題是什么？
樓仲平答：我覺得這次疫情首先在時間上沒有做任何的準備，就像我們考試一樣沒有打草稿的機會。其次，這次疫情給我們推動的力量非常巨大，因為我們很明顯的感覺到，如果不做出更大的轉(zhuǎn)變，企業(yè)真的會死掉，而且時間不會太長。
比如我們2月份幾乎國內(nèi)市場歸零，4月份，歐盟、日本等海外市場歸零。這個過程中，”雙童“馬上進行轉(zhuǎn)變，和小企業(yè)的價格一樣，半個月時間把全國各地經(jīng)銷商的訂單爭取過來。
盡管訂單有所虧損，但這次迅速的調(diào)整讓企業(yè)挺過了最艱難的時刻，更重要的是，養(yǎng)活了幾百名員工。另外這次疫情給了我們很大的信號，疫情后時代回不到前面去了，國外的市場必然會發(fā)生巨大的變化。這個過程中，我們的轉(zhuǎn)變是有益的，抓住與危機并存的新機會才能化危為機。
“雙童”推動變革讓企業(yè)“向死而生”
茅瑩老師問：在主動轉(zhuǎn)變當中，"雙童”如何推動變革讓企業(yè)“向死而生”？
樓仲平答：今年3月，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)除了在應對外部環(huán)境的情況下，內(nèi)部組織活力和組織效率的問題。4月2日，“雙童”發(fā)起了“向死而生”的企業(yè)改革，讓所有員工在面臨“死亡”的威脅下，產(chǎn)生“求生”的欲望，從而提升成員活力，提升組織效率。
4月3日，“雙童”給所有生產(chǎn)一線管理人員逆勢加薪30%。消息一出，引起社會很大反響。為什么要這樣做？因為在疫情之下，大量企業(yè)停產(chǎn)，大量的管理人員處在流動之中，我們意識到這是一次很好的吸納人才的機會，進而為企業(yè)未來的發(fā)展注入了新的活力。
這兩年對“雙童”來說日子極為艱辛，但我們時刻保持危機感，這種危機感是有好處的，也就是危機來臨的時候，反而不會讓我們恐慌，這個過程當中我們懂得逆勢，看得更遠，把危機轉(zhuǎn)變?yōu)闄C遇。
疫情對義烏小商品行業(yè)的影響
茅瑩老師問：對于疫情之下義烏小商品行業(yè)的影響和現(xiàn)狀，您有什么看法？
樓仲平答：義烏在這些年以來的信息化轉(zhuǎn)型是比較成功的，2010年以前，義烏的電商普及率不高，2010年之后越來越高。
義烏已經(jīng)形成了全國的貨源地，以致現(xiàn)在義烏的郵件包裹量直接超過北京等地，排名第一位，說明義烏現(xiàn)在的信息化程度是極高的。
很多人在觀察義烏市場時只局限在眼前，特別在疫情期間到義烏市場看不到什么客戶，但義烏內(nèi)在的產(chǎn)值還是在增長。
比如我們在市場店面的銷售額和去年同比增長了70%以上，這很大程度上是疫情讓實體市場一下子轉(zhuǎn)到了線上。看不見的才是真正有核心競爭力的，就是因為義烏市場轉(zhuǎn)變到線上的市場，才得以持續(xù)保持競爭力。
